Claro reduz processo de fechamento de dois dias para duas horas após modernização

A Claro reduziu de dois dias para cerca de duas horas o tempo necessário para executar seu processo de fechamento após uma transformação tecnológica que envolveu a integração de mais de 60 sistemas e a revisão de mais de 350 processos da companhia. O projeto representa uma nova etapa de uma jornada iniciada anos antes, com a consolidação de Claro, NET e Embratel, e que agora prepara a operadora para ampliar o uso de inteligência artificial e automação.

Os resultados foram apresentados por Cesar Augusto dos Santos, CIO da Claro Brasil, durante o segundo dia do SAP NOW AI Tour Brazil 2026, em São Paulo. O executivo relacionou a modernização atual a uma transformação iniciada ainda em 2018, quando participou da primeira grande consolidação das três operações.

“Eu tive o privilégio de passar por essas duas grandes transformações. Você comentava sobre Claro, sobre NET, sobre Embratel, e hoje nós somos uma única marca, uma única empresa, com a consolidação de três gigantes aqui no Brasil”, afirmou.

Desde aquele momento, segundo Santos, um dos objetivos foi simplificar processos.

A companhia começou pelos processos corporativos e avançou posteriormente sobre áreas como vendas e atendimento. Esse trabalho criou uma fundação que permitiu à Claro identificar uma nova oportunidade de modernização.

Em 2026, a operadora concluiu a implantação do SAP S/4HANA, movimento que, na avaliação do CIO, estabelece uma nova base para avançar na direção de processos mais autônomos.

Para Santos, entretanto, a iniciativa não deve ser compreendida apenas como um projeto de tecnologia.

“É um projeto de transformação organizacional. […] Temos que buscar não somente o projeto pela tecnologia, mas pelo negócio”, afirmou.

Antes da IA, simplificar os processos
A experiência acumulada durante a integração das empresas também influencia a maneira como a Claro enxerga agora a adoção de inteligência artificial.

Para Santos, automatizar processos sem antes entender como eles deveriam funcionar pode simplesmente transportar ineficiências existentes para uma nova camada tecnológica.

“Essa sempre foi uma grande preocupação nossa ao longo dessa jornada: estabelecer uma estratégia muito bem definida para que a gente pudesse não automatizar o caos”, afirmou.

O problema se torna particularmente relevante em organizações que passaram por fusões, aquisições ou consolidações. Diferentes empresas podem carregar processos, sistemas e formas de operação distintas mesmo depois de passarem a fazer parte de uma única organização.

Segundo o executivo, não adianta tentar estabelecer novos processos apoiados por inteligência artificial sem revisitar primeiro a própria operação interna da companhia.

“Fundação é importantíssimo, porque a gente fala muito sobre dados. Então essa trajetória nos trouxe até aqui com muitas transformações, mas a IA deve acelerar cada vez mais essa transformação”, disse.

Reforma tributária abriu janela para modernização
A decisão de avançar na modernização também encontrou uma janela específica no Brasil: a reforma tributária.

Santos explicou que a companhia aproveitou esse momento para realizar uma transformação mais ampla, estabelecendo entre seus principais objetivos manter baixo nível de customização.

A iniciativa exigiu uma revisão que ultrapassou os sistemas corporativos.

Segundo o CIO, mais de 60 sistemas foram integrados e mais de 350 processos foram impactados durante o projeto.

“Nós mexemos com a empresa como um todo”, resumiu.

A abrangência criou também uma preocupação operacional: realizar a transformação sem provocar impactos perceptíveis para os clientes.

O projeto alcançou áreas de back-office, mas também processos diretamente relacionados às lojas, logística e vendas. Manter essas operações funcionando e preservar a experiência do consumidor durante a mudança tornou-se, nas palavras de Santos, um dos “mantras” da iniciativa.

A preocupação está relacionada à própria estratégia adotada pela Claro após a consolidação de suas operações, que vem colocando a jornada do cliente no centro da remodelação do negócio.

De dois dias para duas horas
Os efeitos da transformação já aparecem em indicadores operacionais.

Um dos exemplos apresentados por Santos está no processo de fechamento realizado pela área financeira.

Antes da modernização, a atividade levava aproximadamente dois dias. Agora, segundo o executivo, o mesmo processo pode ser concluído em cerca de duas horas.

A mudança ocorreu dentro de um projeto que também envolveu uma migração significativa de informações. A Claro levou para o novo ambiente cerca de dois anos de dados históricos, totalizando aproximadamente 2 TB durante o projeto.

Atualmente, o ambiente já opera com cerca de 8 TB de dados.

O resultado financeiro ajuda a demonstrar a lógica defendida pelo CIO: a modernização não deveria ser medida somente pela substituição de sistemas, mas pela capacidade de simplificar a operação e produzir resultados para as áreas de negócio.

Brasil vira referência para o grupo América Móvil
A dimensão do projeto brasileiro também ganhou relevância dentro da estrutura internacional da companhia.

Segundo Santos, a Claro Brasil foi pioneira dentro do grupo ao conduzir uma implementação dessa escala e complexidade.

“Hoje o Brasil é referência para todo o grupo América Móvil”, afirmou.

Para o executivo, iniciativas dessa dimensão exigem que alguma operação assuma a responsabilidade de começar e abra caminho para as demais.

“Dentro de uma grande corporação, alguém precisa carregar a bandeira, alguém precisa começar, alguém precisa sair na frente”, disse.

O CIO ponderou que projetos dessa magnitude inevitavelmente enfrentam dificuldades. A capacidade de superá-las, em sua avaliação, depende especialmente da articulação entre três componentes: tecnologia, negócio e parceiros responsáveis pela integração.

Se uma dessas frentes não estiver funcionando adequadamente, aumenta a dificuldade de execução da transformação.

Fundação abre caminho para IA
A conclusão da modernização não encerra a transformação da Claro.

Ao contrário, Santos posiciona a nova infraestrutura como uma fundação para a próxima etapa, na qual inteligência artificial e automação devem ganhar espaço dentro dos processos da companhia.

O ponto de partida, entretanto, permanece o mesmo adotado durante a consolidação das operações: simplificar antes de automatizar.

A experiência da Claro mostra essa sequência ao longo de vários anos. Primeiro vieram a integração de Claro, NET e Embratel, a consolidação dos processos corporativos e a simplificação de vendas e atendimento. Depois, uma nova etapa de modernização tecnológica, com dezenas de sistemas integrados e centenas de processos revistos. Agora, essa estrutura passa a servir de base para aplicações com maior grau de inteligência e autonomia.

A estratégia também foi destacada por Adriana Aroulho, presidente da SAP para América Latina e Caribe, durante coletiva de imprensa realizada no evento. Para a executiva, a consolidação das operações precisava anteceder uma eventual automação em maior escala.

“A Claro, por exemplo, passou pela união das três empresas, NET, Embratel e Claro Brasil. Imagina você sair automatizando três processos diferentes, colocar a inteligência artificial para trabalhar de três formas diferentes dentro de uma mesma empresa. Na verdade, o ganho esteve em simplificar e sair de três para um, um único processo, para então automatizar”, afirmou.